「やりたいことは多いけど、結局どれも中途半端になる」 「手を広げた結果、何も育っていない感覚がある」 これは意思や努力の問題ではありません。 選択構造が定義されていないことが原因です。 本来、“選ぶ”という行為は「捨てること」を前提としています。 つまり、選択とは放棄の設計です。 やることリストを増やすよりも、 「やらないことリスト」を先に決める人間のほうが、成果は早く深く届きます。 ✔️ 時間の奪い合いから抜け出す ✔️ 意思決定の回数を減らす ✔️ 集中と資源の配分効率を最大化する これが、機会コストの扱い方です。...
「会議が多いけど、何も決まらない」 「毎週やってるのに、意味を感じない」 そう感じるなら、それは会議の“構造”に欠陥があるということです。 そもそも、会議とは「情報共有」や「雑談の場」ではありません。 会議は、意思決定を効率化するための仕組みです。 にもかかわらず、多くの現場では ✔︎ ゴールが定義されていない ✔︎ 参加者の役割が曖昧 ✔︎ 決定権が持ち込まれていない ✔︎ 決定ではなく共有で終わっている このように、意思決定が設計されていない会議が習慣化しています。 機能する会議には、次の3つの設計条件があります。...
「うまくいった理由がわからない」 「感覚ではできるけど、人に教えられない」 これは、実力の問題ではなく、“言語化力”の欠如です。 思考は、言葉で定義されて初めて再現性を持ちます。 つまり、言語とは、行動のOSです。 ✔︎ 自分の判断基準は言語化できているか ✔︎ なぜそれをやるのかを説明できるか ✔︎ 再現できる形で、人に共有できるか これらが言語化されていなければ、成果は属人的で終わります。 思想のある人は、言葉を持ちます。 言葉を持たない人は、何度でも同じ壁にぶつかります。 書けないことは、考えられていないことと同じです。...
「やる気はあるのに、続かない」 「最初は良かったけど、途中でフェードアウトする」 それは性格や根性の問題ではありません。 単純に構造が存在していないからです。 人間は、意志が弱くて当たり前です。 だから、強い人間を目指すのではなく、 弱いまま継続できる仕組みを作るという発想に切り替えるべきです。 ✔︎ 習慣を“時間”に固定しているか ✔︎ 行動に“意思決定”を介さない導線があるか ✔︎ 続ける理由が、感情ではなく「構造」になっているか 継続とは、「感情を排除した設計」に他なりません。 やる気で動く人は、やる気がない日は止まります。...
「ちゃんと価値はあるのに、なぜか売れない」 「良い商品なのに、響いていない気がする」 そう感じている人がいたら、 それは商品のスペックやメリットが足りないからではありません。 多くの場合、“顧客の痛み”に触れていないのです。 人は基本的に「得たい」より「損したくない」という動機で動きます。 そして“損”とは、お金のことではありません。 それは、「感情の損失」です。 ✔︎ 自信を失ったくない ✔︎ 同じ失敗を繰り返したくない ✔︎ 他人からの評価を落としたくない これらはすべて、顧客の「痛点構造」に含まれます。...
「情報はたくさん持ってるけど、結局動けない」 「ノウハウは知ってるのに、応用が効かない」 そう感じているなら、それは“知識の量”の問題ではありません。 足りていないのは、原理の理解と構造の把握です。 知識は“集める”ものではなく、“統合して使う”ものです。 そのために必要なのが、以下の2つの視点です： 原理とは：「なぜそれが機能するのか」 構造とは：「それは他の何とどう繋がっているのか」 例えばSNS運用、価格設計、人材採用… どれも業界や分野が違っても、原理と構造を理解していれば応用可能です。...
多くの人は、会社や他人のために膨大な時間を使います。 しかし、自分自身の人生に対して“戦略的に設計している人”はほとんどいません。 行き当たりばったりの努力。 反応的なキャリア選択。 毎日忙しくしているのに、「どこに向かっているのか」が見えない。 これは、努力不足ではなく構造不足です。 人生はプロジェクトです。 そのオーナーは、他でもない「自分」しかいません。 ✔︎ 今どこにいるのか ✔︎ どこへ行きたいのか ✔︎ そのために何を伸ばし、何を削るのか これを定義せずに動くことは、 設計図のない建設工事と同じです。...
人は常に、限られた時間と資源の中で意思決定をしています。 選ぶという行為は、実際には何かを捨てる構造と表裏一体です。 やることを増やすだけでは、選択とは言えません。 本質的な選択とは、同時に「やらないこと」を明確に定義することです。 選択の精度は、放棄の精度によって決まります。 成果が出ないのは、努力の不足ではなく、 手放すべき領域を明確にしていないことがほとんどです。 「やることリスト」の前に、 まず「やらないことリスト」を設計してください。 それが、機会コストを扱うということです。...
「もっと福利厚生が整ってる会社に行きたい」 「有給も交通費もちゃんとしてる会社が羨ましい」 「忘年会まで自己負担なんて…、うちの会社は社員への還元が足りない」 そう思う前に、一度だけ考えてみてください。 福利厚生は、誰のものですか？ 聞こえは「会社からの優しさ」かもしれませんが、 本質は違います。 福利厚生とは、あなたの報酬の一部です。 一部は現金で支払われ、 もう一部は制度や補助という形で渡されているだけ。 「もらえるもの」「与えられるもの」だと思っている限り、 視点はいつまでも受け身のままです。...
あなた、ちょっと焦ってるでしょう？ SNSを見ていると、「年収1000万」「年収1億」なんて言葉が目に入ってくる。 プールサイドで腕を組んだ誰かが、「君にもできる！」「人生一度きり、好きなことで生きよう！」と煽ってくる。 そして、極端な成功例ばかりが流れてきて、 「自分もできるかも」「今動かないと置いていかれるかも」 そんな気持ちになってくる。 そうだよ、やればできる。 時代に乗り遅れたくない。 そう思って、焦りがどんどん膨らむ。 コツコツやるはずだったあなたは、「今しかない！」と一発逆転に賭けようとする。...
Z世代のマネジメントに悩んでいる40代・50代の経営者へ。 耳が痛いかもしれませんが、はっきり言います。 今までのやり方は、もう通用しません。 「最近の若い子はね…」なんて言ってるうちは、時代に淘汰されるのはあなたの方です。 理由はシンプル。 時代が進んでいるのに、マネジメント論だけが昭和のまま。 かつては、恐怖支配・高給誘惑・忠誠心縛りという“3大術”で人を動かしていました。 1. 恐怖支配 昭和世代は「仕事を失う」ことが恐怖だった。 理不尽もパワハラも耐えるのが当たり前だった。 でも今の若者は違います。...
「どういう幹部が欲しいですか？」と聞かれたら、私はこう答えます。 “嫌われる勇気を持った人”です。 「部下に嫌われたくない」 「愛される上司になりたい」 その気持ちは分かります。 私も、人から尊敬されるのは嬉しい。 でも、仕事の判断基準にはなりません。 ゴマをすられたら気分は良い。 反論されたらムカつくこともある。 だけど、大事な仕事を任せるのは、後者です。 経営者が幹部に求めるのは、 言うべきことを言うこと。 やるべきことをやらせること。 好かれるかどうかではなく、目的に対して行動できるかどうかです。...
