「リーダーにしたのに、前ほど楽しそうに働いていない」
そんな相談を受けることがあります。
でも、話を聞いてみると、変わったのは肩書きだけということがあります。
自分の担当業務はそのまま。
そこに部下の相談や管理の仕事が増える。
責任は重くなるのに、決められる範囲は増えない。
評価の基準も曖昧。
これでは、昇進が単なる負担に見えてしまいますよね。
役職を渡すとは、名前を変えることではありません。
何を任せるのか。
どこまで自分で判断できるのか。
どんな成果を期待するのか。
ここを一緒に変えていくことです。
社長が見落としやすいのは、肩書きが変わった瞬間、本人の時間の使い方も変えなければいけないということです。
昨日まで自分の仕事で成果を出していた人が、明日からはチームの成果も求められる。
それなのに担当業務が一つも減らなければ、当然、どこかに無理が出ます。
具体的には、リーダーにしたら、どの判断を任せるのかを先に決める。
そして、その判断をするために必要な情報も渡す。
さらに、本人がどんな成果を出したら評価されるのかを明確にする。
そうして初めて、責任が成長の機会に変わります。
社員に「もっと主体的に」と言う前に、主体的に動ける裁量を渡しているか。
経営者自身が確認する必要があります。
会社にとって大事なのは肩書きを増やすことではなく、それぞれの役割が生きる組織をつくることです。
営業の現場なら、自分で売上をつくる人から、チームで成果をつくる人へ。
その役割に変わったのなら、本人が動く時間を減らして、人を育てたり仕組みを整えたりする時間をつくる必要があります。
責任と権限と評価。
この三つが揃って、初めて「上に行く意味」が生まれます。
もちろん、全員が管理職を目指す必要はありません。
専門性を深める人も、安定していい仕事を続ける人も、会社にとって大切な存在です。
違う役割を、それぞれに合った基準で、正しく評価することが大切です。
社員のやる気を疑う前に、その役割は本人にとって魅力的な設計になっているか。
社長が見直すべきは、まずそこです。
世の中の非常識は、華僑の常識。華僑Jでした。